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從國內鋼貿商的曇花一現 到路易達孚的百年基業

2018-10-09 08:11:02 和訊名家 
  正如一位長者的諄諄教導:人的一生固然要靠自我奮鬥,但是也要考慮到歷史的行程。而在歷史的行程中,充滿著無數的風險,不管是個人、企業、乃至國家,只有做好充足的準備,才能保護自己,熬到勝利的曙光。

  話雖這麽說,但無休無止追逐利益,是每一個人的本性,無關行業、出身、種族。正如那句廣為流傳的格言所說:“如果有10%的利潤,它就保證到處被使用;有20%的利潤,它就活躍起來; 有50%的利潤,它就鋌而走險;為了100%的利潤,它就敢踐踏一切人間法律;有300%的利潤,它就敢犯任何罪行,甚至絞首的危險。”如果高於300%呢?恐怕人性會變成魔鬼了。

  其實,人性一旦瘋狂起來,比魔鬼還可怕。有利可圖的時候,風險意識常常被拋到爪哇國去,仿佛那是來自天邊的,遙不可及的童話。然而命運所贈送的所有禮物,都早已在暗中標好了價格;一旦遇到巨大的變數,“拉清單”只是分分鐘的事情。真正應了那句歌詞“吃了我的給我吐出來,拿了我的給我還回來”,各行各業,概莫能外。

  1

  鋼貿商的隕落

  以大宗商品中的典型——鋼鐵為例,這一行具有很強的周期性,可謂是“三年不開張,開張吃三年”的樣本。而在鋼鐵的上下遊產業鏈中,就有這樣一個群體,在短短的10年不到時間裏,從風光無限,淪落到人人喊打,並且至今仍未翻身。

  一個行業,為何會如此“冰火兩重天”呢?說到底,還是與風險控制脫不了幹系。

  在行情好的時候,無論是鋼廠還是鋼貿商,賺錢的速度快得堪比印鈔機;但行情一旦進入寒冬,往往會持續好幾年,帶給行業的,便是漫長而痛苦的等待,對那些在年景好的時候飄飄然,沒有做好風險控制的企業,乃至整個細分行業而言,此時等待在前方的,必然是萬劫不復的深淵。

  熟悉鋼鐵貿易的都知道,這一行需要較高的入行門檻,可不是街角開個煙紙店那麽簡單:像鋼鐵這樣的大宗商品,銷量都是百噸、千噸起的,要實現正常的經營流轉,不但要打通上下遊間的關系,而且至少需要貨值的3-4倍資金的支持。既要做好上遊鋼廠和下遊鋼鐵用戶的橋梁紐帶,同時又要和銀行保持良好的關系,以便拿到合理成本的資金。下面這張圖就將這種關系一覽無余:

從這張圖上可以看出:銀行,鋼貿商,鋼廠簽三方協議,銀行放錢給鋼廠,鋼廠產出的鋼材所有權始終在銀行手上,鋼貿商先行支付20%的保證金與鋼廠貸款利息,而鋼貿商找到銷路後,將待售貨物的貨款轉給銀行,銀行給存儲貨物的倉庫下達相對應噸數的指令,發出貨物。
  從這張圖上可以看出:銀行,鋼貿商,鋼廠簽三方協議,銀行放錢給鋼廠,鋼廠產出的鋼材所有權始終在銀行手上,鋼貿商先行支付20%的保證金與鋼廠貸款利息,而鋼貿商找到銷路後,將待售貨物的貨款轉給銀行,銀行給存儲貨物的倉庫下達相對應噸數的指令,發出貨物。

  1.野心膨脹

  鋼貿商的成功並不是偶然,而是來源於其自身獨創的兩大法寶:“前店後庫,入駐鋼市”與“聯保和擔保模式”。其實這兩者合一,才是他們的秘訣。然而這種模式,成就了貿易商,卻也在風險來臨時,像火燒連營一樣,令其一損俱損。

  由於其經營貨物的特殊性,成本高昂,所以這些鋼貿商一般將鋼材鋪面開在由老鄉開設的鋼市中。鋪面後面就是堆貨場,鋪面樓上用於生活起居,形成了一個內部結合緊密的商業實體。如果一家缺少貨物或資金,周圍的老鄉可以互相“串貨”(意思就是沒現貨了先去老鄉貨場簽單賒貨,賣出之後,本金歸還,利潤自有)。這樣很大程度上聚集了資源,降低了資金和現貨的門檻,早期的資本原始積累開始完成。

  但隨著鋼鐵貿易量上升,上文所述的復雜的流程手續繁雜,效率低下,開始成為了鋼貿商的進一步擴張的桎梏。鋼貿商開始準備聯合起來:繞開銀行監管,自己想辦法融資,實現產業和金融的一體化。

  老鄉們很快自發“合作化”:三戶五戶聯合,形成聯保體。為此服務的擔保公司也大量應運而生。同時,鋼貿商還在上海成立了商會,這是一個隱形的超級聯保體(入會條件是5000萬以上的身家,並在上海擁有房產),連銀行也認可其實力和信譽,但也為後面的危機埋下了種子。

  最終,銀行放松了對實體貨物的監管,對鋼貿商采取了“重擔保,輕質押”的措施,效率大大提高。大量貸款流入鋼貿行業,產業發展如同滾雪球般,越來越大。連當時的商會會長都自豪地說“我們在銀行那裏沒有一分錢的壞賬”。

  會長的自豪是有底氣的:鋼貿商成立了商會,商會給了銀行定心丸,銀行又成就了鋼貿商,於是便又有更多的同鄉加入到鋼貿行業,這一切都在互惠互利中“良性循環”著。

  2.成也杠桿,敗也杠桿

  好景不長,2008年全球金融海嘯的到來,房地產,出口與投資三駕馬車都受到阻礙,此時國家出臺四萬億的經濟刺激計劃,要求銀行大規模放貸以促進產業發展。資金需求大而信譽良好的鋼貿商成了“香餑餑”,銀行為了完成任務,也為了增加業績,大大簡化流程,開足馬力向鋼貿商放貸,對可能的風險置之不理。

  銀行的膽子大到什麽程度呢?擔保的主體鋼材市場可以擔保的額度可以為註冊資本的10倍,這還只是向一家銀行貸款,如果數家銀行聯合授信,最終可以使杠桿放大到100倍左右。想象一下資產價值只有5萬的人,如果一夜之間突然獲得了500萬,第一件事會做什麽?

  有了錢的鋼貿商,不再滿足於老老實實從事貿易掙辛苦錢,而是動起了金融的腦筋。他們將貸來的錢用於炒股、炒房、買理財產品,甚至有一些人拿這些錢去買豪車、包總統套房、日日醉生夢死……

  好景不長,2010年國家出臺房地產調控政策,2011年因前期大量投資而產能野蠻擴張的鋼材價格繼續下滑,股市也進入了長達數年的熊市,此前春風得意,手握大筆現金的鋼貿商,此時欲哭無淚:運營資金鏈斷裂並陷入巨虧。

  為了維護資金鏈安全,有人用信用卡還賬,有的企業開始虛假做賬,“動用非正常手段”使同一批鋼材反復質押多家銀行,拆東墻補西墻。至此鋼貿的信貸危機全面爆發。

  多米諾效應的口子一開,再關上是不可能的事,“一方有難,八方支援”的互保模式開始變成“火燒連營,一損俱損”的毒藥。上萬張信用卡嚴重透支,同時貸款無法收回形成銀行的大量壞賬。商會會長誇下的海口,此刻變成了絕佳的諷刺。

  銀行“晴天借傘,雨天收傘”的本質也原形畢露:銀行開始上演“變臉”大戲,將鋼貿公司列入謹慎型企業,對於收回的貸款不再續貸以控制損失,並接連起訴鋼貿商以追討欠款。有的銀行甚至推出了逾期貸款減免方案,以求盡快收回資金。

  3.究竟誰才是罪魁禍首?

  筆者的答案是,誰都是,誰又都不是。災難已經發生,追究罪魁禍首已經沒有意義,唯一有意義的是吸取教訓,防止重犯錯誤。

  從鋼貿商的角度而言,其獨創的互保模式大幅降低了資金使用成本,有效提高了周轉效率,但因自身條件所限,也有把控不嚴,無法有效識別“害群之馬”的缺點,再加上行情好的時候預期過高,對行業的周期性認識不足,忽視了潛在的風險,所以才“起高樓、宴賓客、最後樓塌了”。

  銀行也難辭其咎:只看到了鋼貿業務帶來的巨大利益,而忽視了風險控制。而當危機來臨時又對所有鋼貿商“一刀切”,部分資質良好的企業也不予貸款,直接導致整個行業斷崖式的落敗,到頭來銀行自己也蒙受了巨大的損失。

  還是那句老話:雪崩來時,沒有一片雪花是無辜的。但願,人類能夠從一次又一次的慘案中吸取教訓。

  2

  農業巨頭路易達孚的套保真經

  對大宗商品而言,其不但具有很強的周期性,而且短期內的波動率也可以很強,後者意味著商品價格、匯率變化更加劇烈,而相比之下,國內企業多數處於產業鏈的低端,利潤率常常薄如蟬翼,原材料價格和匯率的些微變化,就可能吞噬企業全部利潤,碰到大幅度波動,更是可能血本無歸——這不是危言聳聽,而是有著許多血淋淋的事實,鋼貿商的遭遇只是其中的一個片段。

  風控不是臨場救火,而是未雨綢繆。鋼貿商的慘痛經歷,固然與其自身商業模式的缺陷,以及銀行為獲利不擇手段,風險意識薄弱有關,但也與時代的局限性密不可分:在鋼貿商的時代,國內的鋼材期貨市場遠沒有今天這般完善,使得市場各方缺乏有效的套期保值工具,只能在現貨市場的汪洋大海上,做一艘孤單的小船,難以抵擋狂風惡浪的襲擊。

  和鋼材相比,國內農產品(000061,股吧)的期貨市場發展則要成熟得多,也成為檢驗企業風控能力的絕佳戰場:雖然現代農業已經一定程度上擺脫了靠天吃飯的模式,但由於農產品固有的栽培屬性,天氣的好壞,依然在很大程度上決定了當年的收成,進而左右農產品的價格。再加上農戶獲取信息的渠道單一,方法落後,往往市場信息傳導至農夫處時,已經成為明日黃花,不但自身蒙受損失,也也加劇了行情的大起大落。 因而如何看待期貨市場、是否會利用期貨市場,成為風險控制能力強弱的一個重要標誌。

  同樣是角逐中國的農產品加工市場,有些國內企業就是“其興也勃焉,其亡也忽焉”,而有些外企就能做到穩健經營、基業長青。路易達孚就是後者的典型。

經歷了近160年的新陳代謝,路易達孚已經成為了年銷售額高達200多億美元的大集團,已在50多個國家設立了分公司。在版圖擴張上,路易達孚繼承了拿破侖席卷歐洲大陸的霸氣,在全球主要的糧食產地和交易集聚地都設立有機構。
  經歷了近160年的新陳代謝,路易達孚已經成為了年銷售額高達200多億美元的大集團,已在50多個國家設立了分公司。在版圖擴張上,路易達孚繼承了拿破侖席卷歐洲大陸的霸氣,在全球主要的糧食產地和交易集聚地都設立有機構。

  在經營範圍上,路易達孚的低調作風並不能掩蓋其縱橫整個農業、食品行業和金融業的野心。路易達孚集團不僅從事谷物、油料、油脂、飼料、大米、棉花、天然及人造纖維等農業項目,而且涉及肉食、食、咖啡等各種食品制造。同時,它還把觸角伸到了大宗商品國際貿易(電力、天然氣、石油及石油產品)和金融業(各類債券和銀行業經營)當中。

  路易達孚之所以能橫掃天下,固然首先得益於其經營策略,也與風險控制脫不了幹系:可謂有史以來對風控要求最嚴格的公司之一,風險管理也是其最核心的競爭力之一。而價格風險管理就離不開期貨工具,因此,期貨已然成為路易達孚商業模式的組成部分。

  1.原則 風控>利潤

  在期貨操作上,路易達孚完全按照“頭寸相同、方向相反”的原則嚴格進行100%套保,不考慮行情趨勢的影響,這樣做固然可能損失一些利潤,但也將風險控制在了最低水平。

  以路易達孚油廠采購大豆為例:

  采購前,交易員會考慮國內大豆壓榨是否盈利,壓榨利潤=國內銷售的豆粕收益+豆油收益-大豆采購價格(升貼水+芝加哥交易市場價格)-其他壓榨成本。如果能實現利潤,油廠就可以進行采購,反之則不采購。2016年11月16日南美3月船期的貼水是120H(H指3月,單位:美分/蒲式耳),國內豆粕豆油4~5月基差都在80元,計算得出壓榨毛利在30元左右,此時就可以鎖定現有利潤並決定采購了。

  現在大豆都是雙邊周期,如果沒有期貨市場,像以前傳統的操作模式,風險巨大。因此,行業已普遍在采購時鎖定利潤,風險管理的能力可以說達到國際水平了。

  經常有人說,如果看漲,為什麽要今天去賣,而不是明天去賣呢?反過來,如果是看跌,那麽今天不買,明天去買不是更便宜嗎?這樣的疑問,恰恰反映了其沒有理解套保的精髓,而是用分析趨勢替代了套保,用主觀代替了客觀。

  在路易達孚看來,分析趨勢和套保是矛盾的,有趨勢的話,就摻雜了個人對套保的理解。在路易達孚,套期保值最主要的實現手段就是基差交易,基差交易和趨勢是沒有關系的。

  值得註意的是,雖然實施了100%的套保,但路易達孚認為,套保並不意味著把風險降到零,而是仍要承擔風險的,只不過對風險的掌控能力更強了。利用期貨市場之後,企業就有把握降低風險。

  除了套保之外,客戶也是一種風控,因為違約就意味著套保失敗。路易達孚對客戶要評估盈利、背景、母公司,對客戶風險評估貫穿在每個環節中。對每個品種頭寸風險每日評估,頭寸報表每日全球集中,即每天通過報表管理品種,某個產品超過限度時就要降下來。每個客戶都有限額,不超過限額怎麽做都行,超限額再審批。對期貨公司也要評估,不能只和一家期貨公司做生意。

  2.路易達孚,國內企業為何學不來?

  路易達孚的套保經驗固然令人嘆為觀止,但值得思考的是,中國的企業能做到這樣麽?

  首先,國內的很多企業都對自身判斷趨勢的能力過於自信,認為自己搞現貨搞了幾十年,對項目判斷總體來說還是比較準的。但路易達孚卻認為,長期來看,每年能做到5%的利潤就很好了,如果能達到8%就是暴利。但一些企業卻看不上,甚至有18%、28%的盈利他們還要想一想。最後一旦看錯趨勢,最後的結果可能就是虧了18%、28%甚至更多。

  其次,國內企業在運用期貨時會受到更多局限——特別是民營企業。一方面,對民營企業來說,如果要做套保,就意味著資金方面可能會受到掣肘;另一方面,路易達孚鎖定利潤的時候,不僅僅是鎖住上下遊商品價格,甚至連外匯都要鎖定,而對於民營企業,在沒有足夠資源保障的情況下,很難同時兼顧各方。

  第三,很多企業不滿足於套保的那點利潤,想追求更高的回報率,很難抵擋誘惑,像路易達孚一樣做到嚴格100%套保。當追求高回報率的時候,企業所面臨的,也只能是承擔更大風險。

  3

  中國企業的覺醒

  上面這三點原因,已經成為中國企業進一步做大的重要掣肘。隨著中國企業進一步走出去,為了在業務和管理上提升自身的實力,在復雜多變的國際環境中靈活應變,在大宗商品這個古老而又彌久歷新的行業中屹立不倒,越來越多的企業由粗放快速的擴張向精耕細作的管理轉變,其中企業風險管理,正在成為許多我們耳熟能詳的著名公司能夠穩定經營,不斷做強的重要法寶。

  然而風控知易行難:正如路易達孚那樣,一套完整有效的風險管理方法論和體系,貫穿於企業的各個部門和流程,如新業務的擴張,業務談判,執行層面的物流、單證流和資金流的匹配和控制,價格風險控制等等,每個版塊和環節無不體現了成功企業的管理智慧和嚴謹治理體系。

  相比之下,許多中國企業由於起步晚,底子薄,依然困於經驗和人才缺乏、方法未能體系化、學習與交流的渠道不通暢等、同時難以得到行業巨頭和大咖分享的成功經驗,因而在風控方面,“學費”交了不少,卻依然難以為己所用。

    本文首發於微信公眾號:撲克投資家。文章內容屬作者個人觀點,不代表和訊網立場。投資者據此操作,風險請自擔。

(責任編輯:吳曉琳 HF106)
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